但是另外一个例子恰恰是联想集团，联想长期以来所有的资金都是由总部管理，集权的结果是所有资金的协同状况总部都了如指掌，所有资金在干什么领导都知道。但是当联想的子公司的发展到总资产4个亿，那么一笔买卖下来可能都会动用几千万的资金需要量。问总部要资金，资金不够，显然就影响了业务的进展程度。

问题产生了——这样所带来的利润减少，到底由谁来承担责任。所以这样的一个高度集权无疑意味着抹杀职责、混淆职责的界限。比如说湖北化工，在这样的集权制度里‘所有开支都是你审查的。那么我们认为这个项目有必要去做，但是你在资金方面不给予支持，你不让做。最后谁来对企业的经营效益承担责任呢?所以高度集权的结果无疑意味着难以明确不同层次的权、责、利界限。

集权与分权的矛盾，在世界的管理范畴里都是一个根本性的问题。

那么解决问题的最好的理念是什么呢——最好的集权就是有效的分权。分权职责明确，并相互协调一致本身就实现了集权的要求。

这个管理的观念必须要大大转变。最好的集权就是分权，它表现为分权的每一个部门、每-个岗位所界定的权限非常到位。正好就是本着它干什么，它承担什么，这样就达到了真正的集权。不仅仅如此，还要求每一个部门、岗位的职责权限是相互协同的。那么协同的结果是到哪里去了呢——协同到企业的总目标上去。那么这不就集权了吗?

有效的分权就是最好的集权，这个东西从政治角度上讲，大家可以看到这样一个事实。美国是一个联邦共和国，每一个州都有独立的财权，但美国并没有由于它有独立的财权而使美国各地都要闹分裂。而我们国家高度的财政集权所造成的结果就是地方常常采取各种手段，来请中央让利。分权主义思想倒十分显着。结论只有一个，有效的分权就是最好的集权。这就是事实。从政治的角度来讲也没有错误。所以说在我们的企业中，并不是分权不够，分权太多，也不是集权太多，集权不够。现在最重要的是对每一个子公司、每一个岗位的职责权限的界定太过于模糊。集权和分权本身就有一个很大的模糊带，你可以集，也可以分。因为没有搞清楚大家的职责权限，形成盲目的集权或者分权，集权与分权的结果都无法与其应承担相应责任连接，最终使集权和分权都陷入了制度本身的弊端里。

企业的财务管理绝不是单纯的选择集权或者分权，这两者之间尤其要调剂有度、协同使用。而有效控制此“度”的根源就在于明确财务审批者的权、责、利、这个无形的尺度使集权与分权并存而不产生矛盾，谁的权责所在谁来控制财权。清晰界定各自的权、责、利。形成企业各层次各部门各分支机构有效的分权，由此各分支权、责、利就会集中统一到总公司的整体目标上也就形成了有效的集权。